RESUMEN
La marca neoyorquina Coach es la
firma de accesorios número uno en ventas en USA y la segunda en Japón. Por años,
fue reconocido por ser proveedor de bolsos de alta calidad, duraderos, hechos
de cuero; tradicionalmente su estilo era muy clásico, utilizaban colores
sobrios: negro y café con el único adorno de una etiqueta de cuero muy elegante
con el nombre “Coach”.
La mayoría de sus compradoras
fieles, mujeres profesionales,
apreciaban el estilo conservador y consideraban que los bolsos eran
funcionales para llevar todos sus accesorios; por ésta razón, por mucho tiempo
parecía que Coach no necesitaba de la
investigación de mercados para entender y satisfacer a sus clientes.
Sin embargo, a mediados de la
década de los noventa, donde las mujeres se integraron mucho más en el campo
laboral y requerían de más variedad y capacidad en sus bolsos, el mundo de
Coach empezó a cambiar drásticamente y sus ventas empezaron a disminuir.
A raíz de esto, Coach empezó una
exhaustiva investigación de mercados donde revisó sus estrategias de
ventas y replanteó el tipo de mercado al
cual iba dirigido. Actualmente, la marca Coach es vista como marcador de
tendencias de moda y particularmente creadora de nuevos tipos de bolsos para
varias ocasiones.
En este análisis seguiremos paso a
paso el extenso proceso que manejó Coach para lograr un estatus de marca
Premium, haciendo pruebas al mercado y los problemas que resultaron manteniéndose
en una industria muy difícil, mientras se proponía alcanzar un mercado mayor.
PLANTEAMIENTO
DE LA SITUACION
Coach Inc. fue una de las pocas
marcas lujosas de nivel internacional que se originó en Estados Unidos, en
1941. Desde ese entonces, ha construido una reputación por sus bolsos y
accesorios de cuero de alta calidad. Sin embargo, a pesar de ser altamente
valorada por sus clientes por la calidad de sus productos, a través de los años
la compañía se había quedado atrás de sus competidores en tendencias nuevas de
estilo.
En una industria dominada por marcas
europeas como Prada, Gucci, LVMH[1],
Chanel y otras, que ofrecen al mercado productos en vanguardia con las
tendencias de la moda y sus bolsos se venden por cientos de dólares, Coach
debió tomar ciertas medidas para revivir su imagen en el mercado; empezó a usar
instrumentos de investigación lo que lo llevó a cambiar su noción elitista de
bolsos lujosos, clásicos y sobrios dentro de algo que las mujeres pudieran
costear. Por eso adoptó una posición única como una marca “lujosa accesible”, donde sus precios eran
significativamente menores que las demás marcas lujosas en el mercado; ventaja
competitiva que lo que lo extendió a un amplio nuevo grupo de consumidores.
Continuando con su estrategia de
sistemas de información de mercados y extensas investigaciones de los
consumidores, la compañía depende diariamente en las respuestas de todas sus fuentes como su sitio web o los
departamentos de sus tiendas por todo el
país. Cada vez se van probando más y nuevos diseños según los requerimientos
del mercado, convirtiendo a Coach en experto en creación de bolsos para
diferentes ocasiones.
A finales de 1990, Lew Frankfort[2] apuesta por una estrategia de expansión
masiva. Coach siguió un modelo de
“distribución internacional multi-canal” con el fin de abarcar el mayor número
de clientes. Su primer mercado fue Japón, en el cual debieron hacer algunos
cambios a sus productos por los específicos gustos de la mujer oriental, por
ejemplo, a la típica consumidora japonesa le gusta “pequeñas y delicadas
carteras, en cambio la mujer norteamericana tiende a gustarle los tamaños
grandes con muchos compartimientos”[3].
Otros mercados a conquistar fueron el Reino Unido y China.
Una de las mayores dificultades que
afronta la marca, es como adaptarse a la recesión global. Los costos de
producción con su material primordial, el cuero, se han elevado, lo que
significa que no podrían sostener con su ventaja competitiva con el precio en
el mercado. Para su solución, el jefe de finanzas de Coach convenció a
Frankfort que podían generar suficiente volumen de unidades para contrarrestar
la pérdida en ventas en puntos de precios bajos.
El equipo Coach, tomó una decisión
muy controversial pero basada en sus estrategias de investigación de mercados,
de crear otra colección que le aplicaría “energía” a la marca e inspiraría al
mercado a comprar, incluso en época de recesión económica. Esta nueva línea de
bolsos llamada Poppy, fueron hechos de cuero delgado, más suave y más liviano
que los que usualmente creaban; y para mantener los costos bajos, Coach trabajó
cercanamente con procesadores de cueros y otros miembros de la cadena de
abastecimiento.
Nuevamente, Coach hizo uso de sus
canales de tecnologías de información y estrategias de mercado para promocionar
su nueva colección en su página oficial y aprovechó el poder de los medios
sociales como Facebook para acercarse más a sus clientes, tanto fieles como
potenciales.
Crear estrategias de mercado que
siga transformando a una empresa manufacturera de productos de cuero en una
marca de moda Premium accesibles al mercado global.
VISION
Convertirse en la marca número uno
a nivel internacional valorada por su alta calidad, flexibilidad en
precios y constantes innovaciones en sus
colecciones.
ANÁLISIS
CRÍTICO
Desde sus comienzos, la estrategia de producto de Coach se
basaba en producir piezas clásicas, de calidad y duraderas que se mantuvieran
en el mercado y no estuvieran sujetas a las variaciones de la moda. Por eso
para mantener ésta estrategia, generalmente no hacía cambios radicales en sus
diseños para estar en tendencia, lo que la identificaba como clásica y elegante
pero no como una marca “de moda”
Pero, a pesar de mantenerse al margen de estos cambios del
mercado, se vieron obligados a cambiar su estrategia y competir de forma
innovadora para incursionar al mercado internacional. Uno de los mayores
factores que contribuyó en el éxito de la marca fue su posición única con
productos “lujosos accesibles”, que en otras palabras, lograron entender que el
precio era una base de ventaja competitiva, la cual lograron extendiendo sus
canales de distribución y redes de compañías a todos los países para así disminuir sus costos de producción.
Pero el precio sólo era una parte de su estrategia; también
apostaron a una extensa investigación de mercados que construyera una imagen
innovadora apoyadas con una serie de actividades como publicidad, catálogos,
relación cliente-marca, etc., para entregar un valor superior y satisfacer a
sus clientes.
Las compañías necesitan información en casi cada paso. Los
buenos productos y programas de marketing empiezan con un profundo conocimiento
de las necesidades y los deseos de los clientes. Las compañías también
necesitan información abundante sobre sus competidores, distribuidores, y otros
actores y fuerzas del mercado.
Además, con la reciente creación de las tecnologías de
información, las compañías ahora pueden generar información en grandes
cantidades, lograr una retroalimentación de parte de sus consumidores sobre las
necesidades y requerimientos del mercado actual.
FACTORES
CLAVES
Fracaso:
·
Ignorar las necesidades de los clientes, mucho
más en una industria tan volátil como la de la moda, donde así no se quiera se
debe seguir unas tendencias que se convertirán en los requerimientos esenciales
para sus productos.
·
Fallo en hacer un benchmarking correcto para
monitorear la competencia, de la cual se puede aprender también y “tomar prestadas”
algunos comportamientos.
Éxito:
·
Exhaustiva investigación de mercados para
conocer las necesidades de los clientes y obtener una retroalimentación de
todos los canales de marketing.
·
Estrategia de ventaja competitiva; la cual se
logró siendo pionero en un concepto innovador en un mercado lujoso y limitado
para algunos estratos sociales del mercado.
·
Uso adecuado de las tecnologías de la
información para promocionar los productos e inspirar con colecciones
innovadoras.
RECOMENDACIONES
·
Mantenerse siempre a la vanguardia de las
tendencias del mercado por medio de la investigación y sistemas de información.
·
Generar propuestas innovadoras (así creen controversia en la industria) siguiendo
los lineamientos estratégicos de la compañía. (misión y visión)
·
Continuar con la estrategia de expansión hacia
mercados influyentes y prometedores como lo son China y Europa, sin olvidar
primero realizar una buena investigación del mercado a la que se quiere
incursionar para tomar decisiones de adaptabilidad del producto según los
requerimientos de la cultura.
PREGUNTAS
FORMULADAS
1. El
posicionamiento de la marca Coach puede ser descrita como “lujosa accesible”.
¿Qué cree usted que significa este término?
“Lujosa accesible” significa una marca con alta calidad en la
terminación de sus productos, pero sus precios eran considerablemente bajos a
comparación con la mayoría de las otras marcas lujosas en los Estados Unidos,
como lo son Prada, Chanel, LV, Gucci, entre otras. Esto significó que las
personas de clase media que tuvieran unos ingresos en crecimiento pudieran
tener acceso a los productos de Coach, lo que amplió enormemente el rango de
clientes de ésta marca.
De acuerdo con el Instituto de Lujo de New York, Coach fue
“la marca de moda más fuerte entre las marcas de lujo más orientadas a la masa,
comprada por los consumidores adinerados”[4]
en Estados Unidos.
2. A
la luz de la actual recesión económica global, la estrategia de expansión de
Lew Frankfort en China necesitaría ser revisada?
En mi opinión, debería ser revisada sólo en el sentido de
implementar una adecuada estrategia de marketing que llegue a ser una firme
competencia a la marca más posicionada en el mercado chino, que es Louis
Vuitton, con ayuda de una buena investigación del mercado sobre las tendencias
y gustos de esta cultura la cual se conoce de antemano que es muy diferente de
lo que se está acostumbrado en el mercado americano. Sin embargo, no creo que
se debería replantear o considerar no llevar a cabo la desición de expansión
pues con la investigación que ha realizado la compañía sobre el mercado
potencial y la adquisición de canales de distribución locales se pretende una
exitosa implementación en el mercado con ganancias del doble del mercado
japonés.
3. Evalúe
la decisión de Lew Frankfort de dar luz verde a la colección Poppy.
En mi opinión, es un poco arriesgada e idealista al referirse
de la moda y el proceso de compra como actividades que las personas buscan
inspiración para decidir si un producto o marca se sostiene en el mercado dejando
al lado los factores económicos relacionados directamente con la recesión.
Además a pesar de la teoría financiera, en una industria tan volátil donde
interfieren tantos factores no es prudente hacer conclusiones futuras sobre el
desempeño de un mercado.
Aunque por otro lado, me parece coherente con las estrategias
que ha venido implementando la compañía de innovación e implementación de
tecnologías de información para conquistar mercados globales y continuar con
una ventaja competitiva sobre las otras marcas de lujo.
4. ¿Cómo
está usando Coach el internet como herramienta de marketing para el lanzamiento
de Poppy?
El internet se usa como herramienta de promoción y publicidad
para incentivar a los clientes a que se encuentren pendientes de la marca y se
sientan tomados en cuenta en comentarios sobre la marca. Además, la ventaja de
los medios sociales es el poder de influencia que tiene, sobretodo sobre los
jóvenes, y que es algo que abarca territorios y lo mejor, gratis.
CONLUSION
A pesar de que Coach cometió uno de
los mayores “pecados capitales” el cual fue ignorar el entorno volátil y las
necesidades de este mismo, podemos concluir que por su propuesta de innovación
e implementación de técnicas de información y marketing mix, hizo que esta
marca se convirtiera en éxito en el mercado global marcando pautas de calidad,
precio y relación con el cliente.
[1]
Louis Vuitton Moët Hennessy (Louis Vuitton S.A.) marca francesa, una de las
casas de moda líderes internacionalmente. En China posee más del 30% del
mercado. Dato obtenido de The Global
Information Systems and Market research, Capítulo 6, Caso 6-1.
[2]
Presidente y Jefe ejecutivo de Coach Inc. http://en.wikipedia.org/wiki/Lewis_Frankfort
[3]
Comentario de Peter Emmerson, presidente de desarrollo global de negocio en
Coach.
[4]
www.luxuryinstitute.com
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